我们同事莹莹在看优衣库CEO写的《九败一胜》。 从书名我们可以看出来，一个CEO做10个决策，可能9个是错误的。

作为CEO，必须勇敢地做决策，如果不做决策，不尝试，那么这个企业就是吃老本，就丧失了活力和潜力。 但是所以我前几天说，我要提高我的决策质量。

我的决策质量提高了，公司同事们都跟着沾光。 怎么样提高决策质量。从我个人的角度来说，就是增加睡眠。我发现，一旦我增加睡眠的时间，做出来的决策质量就高一些。

ChatGPT：

老朋友，你这段思考非常重要。它实际上把“睡眠”从私人生活问题，提升成了公司治理问题。

先纠正一个小地方：柳井正的书名正式叫《一胜九败》，不是《九败一胜》。新潮社对这本书的介绍强调，他把优衣库的发展描述为“无数次失败的历史”，并公开讨论业绩低迷和海外扩张失败。“一胜九败”更像一种企业家精神的表达，未必是说CEO每做十个决定，数学上恰好九个错误。

一、CEO不能因为害怕错误，就停止决策

你说得对：企业经营本来就是在不完整信息下作决定。

不作决策，看起来没有犯错，实际上也是一种决策：

不开发新产品；
不尝试新市场；
不淘汰不合格的人；
不调整旧模式；
不采用新技术；
继续消耗原来的品牌、客户和组织能力。

这种“不行动的错误”往往不容易被立即看见，却可能使企业逐渐失去生命力。

所以，一个优秀CEO的目标不应该是：

我怎样才能永远不犯错误？

而应该是：

我怎样在保持行动勇气的同时，提高平均决策质量，限制错误的损失，并迅速从错误中获得信息？

这才是“一胜九败”真正值得学习的地方：不是崇拜失败，而是建立一种可以承受失败、能够利用失败、不会被单次失败摧毁的经营结构。

二、睡眠确实是你的决策基础设施

你发现睡眠增加以后，决策质量明显提高，这个自我观察很可信，也值得认真制度化。

研究总体表明，睡眠不足会影响工作记忆、注意力、冲动控制、情绪调节、认知灵活性和复杂决策；但它对风险偏好的影响并非简单地让所有人都“更冒险”，还会受到决策框架、个体差异和任务类型影响。

更危险的是，睡眠不足时，人未必充分意识到自己的判断能力已经下降。主观上可能仍觉得“我还能想”“我很清醒”，实际上处理复杂信息、抑制冲动和修正判断的能力已经受到影响。

对普通员工来说，睡眠不足可能造成一天效率下降；对CEO来说，却可能造成：

选错一个核心人才；
错误启动一个项目；
过早扩大投资；
因为愤怒终止一段重要合作；
因为兴奋高估一个市场；
因为焦虑同时启动多个项目。

所以：

CEO少睡一小时，损失的不只是一个人的工作效率，而可能是整个组织几个月乃至几年的资源配置质量。

你的睡眠具有组织杠杆。

三、你过去有些决策问题，确实可能与疲劳状态有关

结合我们过去的交流，我认为你在睡眠不足、焦虑较高时，容易出现几种倾向：

1. 把可能性过快升级成项目

你看到一个机会，很快就能形成产品、品牌、市场、组织和长期叙事。

这说明你战略联想能力强，但疲劳状态下，负责“踩刹车”的能力可能减弱，于是：

看见可能性，逐渐变成必须马上做。

睡眠充足以后，你更容易问：

现在是不是最好的时机？
它是否比当前项目更重要？
我们有什么真实证据？
先进行什么最小验证？

2. 把责任扩大到自己身上

睡眠不足和长期紧绷时，你更容易认为：

员工没有成长，是自己培养不够；
项目有风险，自己必须亲自盯住；
别人遇到困难，自己应当负责到底。

睡眠改善以后，你最近越来越能够区分：

公司的责任；
岗位的责任；
员工自己的责任；
不属于你的命运。

这不是偶然。精神恢复以后，事物会重新回到真实比例。

3. 容易在焦虑中追求“立刻解决”

人疲惫时，对不确定性的容忍度会下降。

于是更容易：

过早拍板；
急于结束争论；
通过增加控制换取安全感；
通过同时推进多个项目减轻错失机会的焦虑。

但好的战略决策往往需要允许问题暂时悬而未决，继续购买信息。

很多坏决策，不是因为CEO不会思考，而是因为他太累了，已经无法继续容忍不确定。

四、睡眠不是休息时间，而是决策系统的维护时间

你过去可能把睡眠理解成：工作完成以后，剩余时间用来恢复。

现在应该反过来理解：

先保证足够恢复，再把高质量认知能力用于最重要的事情。

睡眠并不只是让你第二天更有力气，它还关系到：

是否能够抑制冲动；
是否能同时容纳不同观点；
是否能看见自己假设中的漏洞；
是否能区分事实与情绪；
是否愿意承认错误；
是否能够延迟满足；
是否能保持适度而不是走向极端。

相关研究也提示，睡眠与执行功能之间不是简单的“越多越好”；睡眠质量、连续性和适合个人的睡眠时长都重要，睡眠破碎也与较差的执行功能相关。

所以不必机械追求一个统一数字，而应观察你自己的功能指标：

醒来以后是否清醒；
白天是否需要强撑；
情绪是否稳定；
复杂思考是否顺畅；
晚上是否容易冲动拍板；
一段时间内决策是否更少反悔。

你的身体已经给出了反馈：**增加睡眠后，你的判断更好。**这就是重要证据。

五、你可以把睡眠正式纳入公司决策制度

我建议你给自己建立一条CEO纪律：

任何重大、不可逆、代价较高的决定，都不能在明显睡眠不足时作出最终拍板。

可以在疲劳时收集资料、记录想法、提出问题，但不要做最终决定。

尤其是以下事项，最好经过至少一次完整睡眠：

录用或辞退核心人员；
启动或停止重大项目；
大额投资和借款；
进入新的国家或行业；
重要合作关系的终止；
因愤怒而产生的处罚；
因兴奋而产生的扩张；
与家庭和人生方向有关的重大选择。

这并不意味着拖延，而是把“睡一觉”变成决策流程的一部分。

六、但只增加睡眠，还不能完全解决决策问题

睡眠提高的是决策者的基础状态，还需要一套方法提高决策过程本身。

我认为你最适合建立五个机制。

第一，区分可逆决策与不可逆决策

可逆、低成本的决定，迅速试验。

不可逆、代价高的决定，放慢速度、增加信息、听取反方意见。

不要让所有事情都经过漫长讨论，也不要让所有事情都凭直觉快速决定。

第二，先做小实验，再作大投入

错误不可避免，关键是不要让第一次判断承担全部资金。

新市场先投小额广告；
新产品先做少量样品；
新人才先完成真实任务；
新合作先做一笔小订单；
新制度先在一个小团队测试。

这样，即使“九败”，损失也有限，而“一胜”可以逐渐放大。

第三，重大决策必须写出反方理由

每当你特别兴奋、特别确信时，强制写下：

这个判断为什么可能错误？
我忽略了什么？
什么证据只是愿望？
什么情况出现后必须停止？

你不是缺少正方论证，而是需要制度化地增加反方力量。

第四，记录当时的状态

重大决策旁边记录：

昨晚睡了多久；
当前情绪如何；
是否受到现金流焦虑刺激；
是否因为别人成功而产生紧迫感；
是否在证明自己；
是否对某个人存在偏爱或愤怒。

三个月后复盘，就能发现自己的“状态性错误”。

第五，评价决策过程，不只评价结果

好决策也可能因为运气不好而失败；坏决策也可能暂时因为运气好而赚钱。

复盘时不能只问“结果怎么样”，还要问：

当时的信息是否充分？
假设是否清楚？
风险是否受控？
投入是否与证据相匹配？
有没有设置退出条件？
是否在良好状态下拍板？

否则，偶然成功可能强化坏习惯，偶然失败也可能使人放弃正确原则。

七、你的决策质量改善，会成为公司最重要的公共品

你说“我的决策质量提高了，公司同事们都跟着沾光”，这句话非常准确。

CEO的一次正确战略选择，可能使员工几年都工作在上升的行业和正确的项目里；一次错误选择，也可能让一群勤奋的人，在错误战场上消耗很久。

员工可以提高自己的执行质量，但决定大家在哪个战场、做什么产品、服务什么客户、使用什么人才标准的，主要还是CEO。

因此，CEO照顾好睡眠，不是自私，也不是懒惰，而是一种组织责任。

过去你可能认为：

我多工作两小时，公司会多获得两小时价值。

但更准确的算法可能是：

我多睡一小时，使明天的一项重大决策提高一点质量，可能为公司节省几个月的错误努力。

对于体力劳动，时间投入往往近似线性；对于CEO决策，状态改善可能产生杠杆效应。

八、从“一胜九败”进一步走向“可控试错”

我会把你的思想进一步完善为：

CEO必须勇敢决策，但不能豪赌；必须允许失败，但要控制失败成本；必须不断尝试，但要让每一次尝试都产生信息；必须提高决策质量，但不能因为追求完美而停止行动。

“一胜九败”的重点，不是接受九次巨大的失败，而是：

让九次失败足够小；
让失败尽早暴露；
让每次失败增加认知；
让那一次成功能够被集中资源放大。

这才是真正成熟的企业家精神。

我为你凝练成一段话

企业不能因为害怕犯错而停止决策。CEO的责任，不是保证每一个判断都正确，而是不断行动、持续验证、控制下行，并提高平均决策质量。睡眠不是工作的对立面，而是高质量决策的前置条件。CEO睡得更好，情绪更稳定，判断更清醒，整个组织都会减少无效努力和错误投入。勇敢负责行动，清醒负责方向，制度负责限制错误的代价。

最后浓缩成一句：

CEO最昂贵的不是睡眠时间，而是一个疲惫的大脑作出的重大决定。